贯彻2025年工作会议精神 | 谱写中国化学之问的土木答案（第二期）

1月21日，一公司召开专题会议，学习贯彻公司2025年工作会议暨三届三次职代会精神，锚定“高、深、治、化”四大发展方向，围绕“147”工作部署，结合工作实际，部署2025年重点工作任务。

一是提升经营水平，确保实现“自主经营”目标。结合业务架构调整，一公司未来经营重心将放在石油化工、生态治理及房建市政等领域，集中精力中好标、中优标，尤其是加大对地基处理、矿山修复、化工土建等领域有预付款、有现金流项目，以及在新建或改建医院、学校等领域有地方财政或专项债支持项目的经营力度，瞄准优质重要客户资源，通过T+EPC模式斩获优质项目，力争在经营数量、质量上取得突破。在环境治理领域要维护原有大客户、大业主，利用在建项目资源实现滚动发展，保持环保类项目的经营占比。在石油化工领域要利用公司石油化工资质，密切对接集团内部设计院及天正设计等优秀设计单位，积极参与到化工园区建设中，将化工类项目打造成为公司的“拳头”产品。在房建市政领域要加大与中铁、中建等央企合作力度，聚焦城市更新、老旧小区改造、保障性住房建设等热点领域，争取在非化工板块做大企业规模。在属地化经营方面要充分利用公司在南京的央企品牌优势，强化市场开发能力，做到守土有责、守土尽责。海外市场将以印尼项目为依托，实现“走出去”的第一步。

二是提升效益水平，确保实现“自负盈亏”目标。以“大商务”管理为抓手，拧紧企业管理全周期效益链条，切实提高企业整体效益。向新签转化要效益。一公司目前约有60.5亿元项目处于中标未开工状态，部分项目已列入集团公司重点关注名录，一公司领导班子成员将持续牵头市场开发部与工程管理运营部详细摸排原因，以临沂科创智慧城项目为突破点，紧盯建设资金、图纸设计等情况，加强与相关部门之间的沟通协调，争取尽快取得预付款和最终版图纸，及时组织进场施工。向日常管理要效益。畅通公司与项目两级管理渠道，对内提升公司后台管控能力、实施穿透式管理、深化项目责任成本管控、优化施工组织设计、落实勤俭办企要求等，对外加大变更索赔、二次经营、清收清欠工作力度，将公司成本管理目标细化到每个岗位，实施全员、全过程、全方位的“大商务”管理。向资金收支要效益。牢固树立“现金为王”理念，在各项目开展推进资金自平衡，按照“先收后支、多收少支、快收慢支、不收不支”的原则，树立“向建设单位清收、不向后台公司借款”的理念，充分利用中秋、国庆及元旦春节等传统假日契机，加大应收账款的清收力度，减少资金占用，提高资金使用效率。

三是提升管控水平，确保完成三级公司高质量发展攻坚任务。施工生产是三级单位的主体任务，是公司营收、利润的先决条件，我们将全力以赴保开工、保产值、保安全、保质量。抓安全。安全是项目管理的核心，我们将加大对在建项目的监督检查力度，尤其是化工类项目、高风险作业（爆破）项目，确保施工过程中的每一个环节都符合规范标准，杜绝一切安全事故的发生；另外，还将加大专职安全管理专职人员培养考核力度，确保起到真正的监督检查作用，达到“隐患不过夜、问题不累积”目标。抓质量。我们将全面加强品质工程建设意识，通过标准化、规范化、表单化的管理，提升项目整体的管理水平和执行力，尤其是新中标、即将开工项目，要认真做好项目策划，把工程打造成样板。抓队伍建设。用好机构改革、干部考核工具，以大部制建设减少管理层级，以实际有效的招采等业务培训提升两级员工业务能力，推动工作落实、检验工作成效，为公司发展注入新动能。

1月21日，华东公司组织召开专题会议，认真传达贯彻公司2025年工作会议暨三届三次职代会精神。2025年，华东公司将在公司战略目标引领下，以“三级公司高质量发展攻坚年”活动为抓手，找准自身发展定位和前进方向，系统谋划2025年各项工作，依托海外重点项目优化业务布局，加速抢占海外业务“新赛道”，以高度的责任感、使命感锚定全年奋斗目标不放松，抢抓2025年开门红。

一是加快延链补链，破解发展难题。立足发展定位强化自主经营能力提升，确立“1+3+3”核心发展模式，主动适应市场，不断增强搏击市场开疆拓土的应对能力，集中优势资源全力攻坚属地经营，以干促揽，以揽带干，塑造“中化学土木”品牌价值，实现良性滚动发展的良好局面；聚焦主责主业优化主营业务布局，强化房建、市政、环保市场主责主业，持续优化战新产业布局，加强监督管理和人才队伍建设，持续巩固提升出海作战能力，培育国际化经营“增长极”；深化沟通交流拓宽协同经营渠道，围绕“三级公司高质量发展攻坚年”活动，加强资源整合与协调，切实提高国内外市场开拓和项目创效能力，将经营成果转化为提升公司可持续发展的重要支撑。

二是强化企业治理，推动价值创造。突出科技创新，聚焦施工一线技术瓶颈，开展实用型技术研发和“四新”技术推广，对重要技术创新及时形成知识产权，加强专利知识产权积累，全力提升科技支撑引领力；坚持效益优先，坚定不移抓管理“降成本”，深化大商务管理，强化项目全过程成本控制，推动全业务系统降本提质增效；严防风险隐患，严防资金风险，强化资金收支管控，坚决防控海外风险，密切跟踪相关国家风险信息，及时示警、防患未然，切实保障海外业务稳健运行。

三是深化改革提升，促进提质增效。要积极推进生产组织模式改革，积极稳妥推进机构改革，根据项目的特点和需求，明确各队伍的专业化方向，逐步提高项目的专业化水平和市场竞争力，为公司的长远发展提供有力支持；要全面加强基层党建，以建企75周年为契机，深入挖掘企业文化的根基脉络，着力打造公司“砼心筑梦·先锋旗帜”文化品牌，擦亮土木公司金字招牌；深化健全区域兼职党务专员制度，加强培训和考核，将“政治监督”内嵌到项目管理和区域中心运营全过程，以高质量的党建引领和监督成效推动企业发展行稳致远。

1月21日，经营管理部组织召开学习贯彻公司2025年工作会议暨三届三次职代会精神专题会。会议对公司“两会”精神进行了宣贯，并结合部门2025年实际工作，就如何锚定“四大”方向，推动三级公司实现高质量发展进行研讨与部署。面对新形势、新任务，经营管理部将围绕“积极推进土木公司工程建设领域咨询、勘测、施工、运营、维护一体化综合解决方案服务商”战略，按照“高标准、讲担当、严管理、抓落实”原则，努力推动以下几个方面工作：

一是明确战略定位，发挥主体作用。认真研究三级公司“高、深、治、化”定位优势，充分释放公司资质齐全、全产业链一体化实施能力，按照“属地经营、扎根发展、以干促揽、做深做实”的原则加强对三级公司经营工作的统筹、管控和协同，督导三级公司持续深化属地经营和重点区域经营，建立专人专职策划、分层分级对接经营机制，不断培育优质大客户。二是研选项目信息，提高经营质量。加强对三级公司跟踪项目的梳理筛选、把关研判，正确处理好规模与质量的关系，去粗取精、优中选优，抢抓新能源、“两重”“两新”、化工入园、乡村振兴等领域的窗口期、机遇期，全面提高经营质量。三是夯实过程管控，防范经营风险。深入开展市场调研，强化标前评审，对合同条件、工程价格、资金回收等方面进行严格把关，对一些投资环境不好、资方诚信度不高、合同条件过于苛刻、明显亏损、垫资回收保障不强的项目坚决不予投标，确保项目风险可控。四是强化业务培训，提升队伍素养。通过多渠道多方式的业务培训，切实提升经营人员在信息筛选、营销策划、商务谈判、政策研究、编投标等方面的业务能力，进一步加强高素质经营队伍建设，从而形成“主要领导抓市场、主力骨干拓市场、精兵强将占市场”的工作格局。

1月21日，安全生产管理部（质量管理部）召开专题会议，深入学习贯彻公司2025年工作会议暨三届三次职代会精神，认真学习公司党委书记、董事长任在栋所作的题为《锚定四大方向 推进一体管控 聚焦高质量发展 奋力谱写中国化学之问的土木答案》的重要讲话和公司总经理缪爱华所作的题为《笃行实干谋新篇 守正创新铸未来 踔厉分发推动企业高质量发展再上新台阶》的行政工作报告。结合部门实际情况，安排部署2025年重点工作任务如下：

一是全面落实安全生产攻坚治本三年行动，聚焦夯实安全生产基础。从体制机制、人员素质、管理模式、风险管控、应急处置等方面，全面加强过程管理。二是完善安全管理体系建设。建立隐患排查治理闭环管理机制，跟踪查出隐患的整改情况，并进行分类、分级管理，分析问题症结，“针对问题根源做到对症下药”，加强相应安全培训工作。三是加强质量审查、落实质量管控。深入推进质量样板首件工作，督促项目做好三检制，提高工程施工质量，做到工程项目标准化管理。四是提升环保设施建设与管理。建立环保运行台账，加强环境监测工作，开展环保宣传与培训，推进绿色生产与节能减排。五是建立双重预防机制信息化平台，实现线上动态闭环管理。大力推行QHSE平台与视频监控系统，通过AI智能技术进行风险识别管理，开展统计分析，评估安全管理效果，持续优化安全管理措施，做到多渠道发现风险，及时消除风险隐患，防范同类风险再发生，为公司高质量发展守稳底线。

1月21日，项目管理部（大商务管理部）召开专题部务会，认真学习贯彻公司2025年工作会议暨三届三次职代会精神。并结合部门业务管理实际，部署安排2025年重点工作任务，针对下一阶段工作提出四方面要求：

一是全面推动改革管理提升，实现精益管理。以集团公司及公司机构改革为契机，强化制度宣贯和培训，以制度为抓手，狠抓落实，加强三级公司及项目合规管理。二是强力推动项目策划管理，落实目标管理。加强项目管理策划，重点提升项目进度、成本、采购等方面的策划管控，加大对项目策划书审核的力度，确保项目策划科学合理、切实可行。三是加强项目穿透式管理，提升项目管控。以“计划+重点+穿透”的方式，制定好年度生产计划，层层分解至项目部，圈定并不定期调整年度重点项目清单，公司总部对重点项目进行全覆盖穿透管控。四是落实结算及责任成本管理，降两金压成本。落实进度结算考核、变更索赔考核制度，持续督导公司所有在建施工类项目开展成本分析工作，对重点项目尤其是亏损或潜亏的项目进行重点跟踪督导，发挥责任成本分析的预控指导作用。